S’il vous prend l’envie de vous faire peur, jetez un coup d’œil au documentaire visible sur Netflix consacré à la déroute de Boeing suite aux deux accidents survenus en 2018 et 2019, et mettant en cause le 737 Max, le nouveau joyau du constructeur. L’enquête est édifiante. Elle décrit la façon dont une entreprise dont la culture était entièrement tournée vers la sécurité se prend les pieds dans le tapis et recule progressivement sur ce qui fait sa valeur et sa réputation, autrement dit son influence.
Si l’on suit ce documentaire, l’origine du mal remonterait à la fusion Boeing / McDonnel Douglas en 1996, dite « fusion du siècle ». Si l’affaire semblait prometteuse, elle tourna vite au mariage de la carpe et du lapin, tant les cultures des deux entreprises étaient éloignées. Très vite, les financiers de McDonnel Douglas prennent les commandes, allant jusqu’à déplacer le siège social de l’entreprise à Chicago, pour éloigner les financiers des ingénieurs restés à Seattle. Confrontés à la montée en puissance d’Airbus, la pression se fait de plus en plus forte pour sortir les avions plus vite et moins chers, en faisant du neuf avec du vieux, comme ce fameux 737 Max qui devait remettre l’entreprise sur le chemin du profit. Très vite, les commandes affluent et atteignent des niveaux records… jusqu’à ces deux terribles accidents qui firent près de 350 victimes.
A écouter les ingénieurs et techniciens de Boeing, tout cela était prévisible. Alors que la sécurité était depuis l’origine une valeur cardinale dans l’entreprise, les méthodes de travail transmises de génération en génération sont peu à peu remises en cause. Les alertes des collaborateurs sur les risques et les approximations ne sont plus entendues, pour gagner du temps. Les personnels en usines ont perdu la main, les décisions sont prises à distance, par des gens dont les critères sont difficilement compatibles avec le métier d’avionneur.
Comme le dit un des témoins, « Tout ça est devenu un problème quand on ne peut plus parler à son patron ». Les tensions dans les usines sont de plus en plus fortes, au point de « compromettre le travail d’innombrables employés consciencieux ». Et de se conclure par le drame que l’on sait.
Il est temps alors de se saisir de l’excellent livre « De Jésus-Christ à Kim Kardashian. Les techniques pour influencer les masses » de notre associé, Laurent Moisson. Dans son ouvrage, l’ami Laurent revient sur ce qui fit le succès du général Von Clausevitz, après les nombreuses déroutes subies par les armées prussiennes face aux troupes de Napoléon. Parmi les constats du général, beaucoup ont été négligés par le management de Boeing, un épais brouillard s’étant inévitablement installé entre le commandement et le terrain.
Face à cela, Clausevitz fait deux recommandations :
1- Déléguer le maximum de responsabilités au plus près de l’action, où l’on voit vraiment ce qui se passe.
2- A libérer les initiatives, on prend le risque du désordre. Pour y remédier, il faut partager l’information en lui donnant du sens et répondre à une série de « Pourquoi ». Avant d’agir, chacun doit comprendre l’objectif à atteindre collectivement.
Ainsi, l’entreprise influente, au sens où elle fait modèle et devient une référence, est une entreprise agile. Les collaborateurs sont autorisés voire incités à prendre des décisions dans leurs « bulles de responsabilité ». C’est ce qu’on appelle aujourd’hui le management bienveillant. Cela dépasse les séances de Yoga et la mise à disposition de boissons détox. C’est d’abord faire confiance, en partant du principe (ou du constat) que la quasi-totalité des gens sont animés de bonnes intentions. Il se trouve malheureusement qu’en multipliant les règles inutiles et les contrôles incompréhensibles, le système dans lequel ils agissent finit par affecter leur bonne volonté. Jean-Jacques Rousseau l’avait dit, bien longtemps avant le général Patton qui, quant à lui, recommandait « de dire aux hommes quoi faire mais jamais comment, et vous serez surpris par leur génie ».
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